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WEBSTER VS KUMAR

WEBSTER

Profesor Webster es reconocido por su extensa investigación, la escritura, la enseñanza y consultoría en el ámbito de la estrategia de marketing y organización industrial. Él es el presidente de los pocos servicios de consultoría, Inc., y es miembro del consejo de administración de cuatro empresas y varias organizaciones sin fines de lucro. En los últimos años, su trabajo se ha centrado en el papel del marketing en la organización, basada en opiniones de valor de la estrategia de comercialización y los vínculos entre la cultura de la organización, orientación al cliente, y los resultados empresariales.

Después de completar su doctorado en Stanford, el profesor Webster se unió brevemente a la facultad de la Escuela de Graduados de Negocios de Columbia y luego regresó a Dartmouth, donde había ganado su licenciatura y maestría. También se ha desempeñado como director ejecutivo del Instituto de Ciencia de Marketing y como profesor visitante en el Centre d’Etudes Industrielles en Ginebra, Suiza. Su programa de enseñanza ejecutivos y clientes de consultoría han incluido Ford, Mobil, IBM, DuPont, Monsanto, Praxair, General Electric, ABB, Chase Manhattan, Volvo, Campeón Internacional, y Phillips.

Dos de sus artículos ganó el Premio Alpha Kappa Psi del Diario de marketing como el mejor artículo del año por su contribución a la comprensión de la gestión de la comercialización. Otro artículo 1993 ganó el Premio al Mejor Libro de MSI.

KUMAR

Director ejecutivo del Centro para la Excelencia en la marca y gestión de clientes en la Universidad Estatal de Georgia J. Mack Robinson College of Business, ha recibido seis premios que reconocen su estatura como de comercialización académico. Premios al mejor artículo de la revista Journal of Marketing, el Diario de venta al por menor y el Instituto de Ciencia de Marketing, y el Bharat Gaurav y Hind rota Premios a la excelencia en su campo y hacer de la India orgullosa.

Kumar es prominente en los círculos académicos y empresariales por su contribución sustantiva y metodológica a la teoría y la práctica de marketing, incluyendo su concepto pionero de valor al cliente de por vida (CLV), lo que demuestra el caso de negocios para:

  • Gestión de clientes en vez de productos
  • Centrándonos en el más rentable-no el más leal de clientes
  • Basar las decisiones de marketing en el futuro en vez de mirar hacia atrás

Se ubica entre los principales estudiosos . Ha publicado más de 150 artículos y libros, entre ellos el manejo de clientes con fines de lucro: Las estrategias para aumentar los beneficios y la lealtad Generar (Wharton School Publishing, 2008) que ha sido traducido al italiano, japonés, macedonio, mandarín y español. Las empresas que han adoptado CLV y otros modelos de comercialización desarrollada por VK y su equipo que han presentado crecimientos en las ganancias de este modo incluyen IBM, Prudential y Procter & Gamble.

Además de su papel como director ejecutivo del Centro para la Excelencia en la marca y gestión de clientes, Kumar es profesor en el Departamento de Marketing y director de su doctorado program.

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Palo Alto Software, fundador y presidente es Tim Berry, un experto en planificación de renombre. Su nombre aparece en el índice de “Fire in the Valley”, por Swaine y Freiberger, la historia de la industria de las computadoras personales. Tim colabora habitualmente con Mplans.com

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AMA

La American Marketing Association se dedica a proporcionar información de calidad a los profesionales del marketing de hoy en día, lo que les permite tomar mejores decisiones más rápido y aumentar su ventaja competitiva. Estamos comprometidos a colaborar con las organizaciones de clase mundial para ofrecer a nuestros miembros y clientes con el más relevante y valioso el contenido disponible.

La American Marketing Association es la única organización que agrupa a los vendedores, a través de todas las especialidades, para colaborar e inspirar a los unos a los otros. A través de la información pertinente, la formación integral y la creación de redes específicas, la AMA ayuda a los vendedores profundizar sus conocimientos de comercialización, elevar su carrera, y en última instancia, lograr mejores resultados.

Al asociarse con la Asociación de Marketing Americana, puede llegar fácilmente a un público específico y hacer crecer su negocio con la publicidad a medida de programas integrados y en línea, en forma impresa y en persona. Tal recursos de marketing de confianza ofrece oportunidades sin precedentes para usted como anunciante. Si su objetivo es aumentar la conciencia de marca, generar oportunidades, retener a los clientes existentes o adquirir nuevos clientes, la American Marketing Association le proporciona una gran cantidad de oportunidades de publicidad para llegar a su público objetivo.

El sitio web del AMA se puede utilizar:

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  • Publicar información de la empresa o buscar proveedores de servicios de marketing en la M-Guía , AMA Marketing el Directorio de Servicios.

CSCMP

CSCMP existe para:

  • Brindar oportunidades para que profesionales de la cadena de suministro para comunicarse con el fin de desarrollar y mejorar sus habilidades de gestión de la cadena de suministro
  • Identificar y llevar a cabo la investigación que se suma a la base de conocimientos de la teoría de la cadena de suministro y la práctica
  • Crear conciencia de la importancia de la cadena de suministro para las empresas y la economía

CSCMP no es:

  • Una asociación comercial, la organización social, o de mercado de alta densidad, por lo que no toleran los proveedores que utilizan la organización para promover sus servicios
  • Alineados con los cargadores, transportistas, almacenistas, fabricantes de equipos de manipulación de materiales, consultores, o cualquier otro conjunto de industriales similares
  • Una organización que se dedica a asuntos en los que varios miembros tienen intereses contrarios
  • Una organización que apoya, sanciones, o desalienta la legislación relacionada con la cadena de suministro, productos o servicios

CSCMP Objetivos

  1. Proporciona liderazgo en el desarrollo, la definición, la comprensión y la mejora de la logística y la gestión de la cadena de suministro profesión.
  • Retener y reclutar miembros
  • Ser una fuente de información de alta calidad
  1. Mejora el valor de miembro a través de la educación, la creación de redes, investigación, comunicación y otros servicios
  • Apoyo mundial mesas redondas
  • Proporcionar y promover la educación de alta calidad para ayudar a nuestros miembros y mejorar la profesión
  • Proporcionar y promover la educación de alta calidad y oportunidades de los miembros de redes a través de una conferencia educativa anual
  • Proporcionar y promover la investigación de alta calidad para ayudar a nuestros miembros y mejorar la profesión
  • Comunicarse eficazmente con todos los componentes
  1. Funciona con sólidas prácticas empresariales.
  • Ser una asociación profesional más flexible y sensible
  • Proveer la infraestructura necesaria para apoyar la asociación de la visión, misión y objetivos
  • Utilize sound financial practices Utilizar prácticas financieras

FILLRATE

Niveles de Servicio del Inventario

En definición el nivel de servicio de inventario es el porcentaje de clientes que hacen un pedido para ser servidos en plazos habituales (no se incluyen las excepciones) y que pueden completar la compra al primer intento.

Niveles altos de inventario no necesariamente resultan en un mejor servicio al cliente, pero seguramente tendrán impacto en las utilidades. Por otra parte, niveles bajos de inventario, particularmente si no se tiene un control eficiente del mismo, pueden resultar en faltantes de producto, con fuertes repercusiones en el servicio al cliente.

Con frecuencia confundimos “nivel de servicio” con “servicio al cliente”. El nivel de servicio es una medida del desempeño en el manejo del inventario de producto, que involucra al cliente a través de la demanda que éste genera. El servicio al cliente, elemento esencial en la estrategia de mercadotecnia de la empresa, es un concepto más amplio, relacionado con la satisfacción total de sus expectativas. Los factores dominantes en la mente del cliente.

Medidas de Nivel de Servicio

Para medir el efecto del manejo del inventario en el servicio al cliente se requiere involucrar en el indicador el comportamiento de la demanda: la demanda promedio y su variabilidad. Una medida con estas características es lo que conocemos como nivel de servicio. La más frecuentemente usada es el Fill Rate o proporción de la demanda que se satisface a partir del inventario. Pero no es la única, existen diferentes formas de medir el nivel de servicio y por ende el efecto en el servicio al cliente.

Un nivel de servicio menor al 100% no necesariamente implica un servicio al cliente menor del 100%; el cliente puede estar perfectamente satisfecho aún cuando no se le entregue, en el primer embarque, el 100% de los productos solicitados. No siempre la falta de producto resulta en una venta perdida. Si se puede posponer el envío (backorder) sin perjuicio del cliente, aunque el Fill Rate sea menor, se logrará un buen servicio con menores inventarios.

El servicio recibido en una orden puede ser evaluado con el Line Fill Rate

Es por ello que el servicio al cliente se analiza con frecuencia a través de medidas de desempeño del proceso de surtido de la orden: entregas a tiempo, completas y sin errores, en gran parte relacionadas con el manejo del inventario.

Si en una orden el cliente solicita 12 productos distintos y sólo pueden surtirse (completos y a partir del inventario) 6 de ellos, el Line Fill Rate será del 50%. En este caso no se consideran las cantidades solicitadas sino los productos distintos solicitados.

Estas formas del nivel de servicio reflejan la disponibilidad del producto en inventario y también la eficiencia en el proceso de surtido. El producto puede estar en inventario (o al menos así lo manifiesta el sistema) pero no accesible para ser embarcado en el momento requerido, afectando el nivel de servicio. Estas razones de nivel de servicio sólo deben incluir las órdenes surtidas de manera correcta y a tiempo. Por ello es importante también medir la eficacia en el surtido de la orden.

Algunas medidas tales como porcentaje de órdenes entregadas y recibidas en la fecha solicitada, porcentaje de producto recibido sin daño, porcentaje de facturaciones correctas, permiten detectar deficiencias en el proceso de surtido, embarque y entrega y posibles áreas de mejora.

Relación entre el nivel de inventario y el nivel de servicio

Cuando la deficiencia se encuentra en el manejo de los niveles de inventario y dado que el nivel de servicio tiene efectos en el servicio al cliente ¿cuáles deben ser los niveles de inventario apropiados para lograr un mejor Fill Rate (o sus variantes)? ¿Cuál es el nivel de servicio más apropiado? Si se toma en cuenta el costo de no satisfacer completamente la demanda y el costo de mantener el producto en inventario podemos determinar el nivel de servicio apropiado en función de los costos totales generados. El nivel de servicio óptimo sólo debe tomarse como valor de referencia debido a que en la práctica pueden existir otros costos, más allá de los señalados, que impidan lograrlo.

Con frecuencia el nivel de servicio, medido como Fill Rate, es impuesto por el cliente. En ese caso, éste valor puede incorporarse en la política de inventarios para determinar el monto de inventarios de seguridad que lo satisfaga, así cómo los costos en que se incurre

Teoria Estructuralista – “Océanos Rojos”

Donde la estructura del mercado esta dada por las condiciones de la oferta y demanda, forja la conducta de los vendedores y los compradores, que determina, a su vez, el rendimiento final. Los cambios que afectan al sistema en su totalidad son provocados por factores externos a la estructura del mercado, como pueden ser los cambios radicales en las condiciones económicas básicas y los avances tecnológicos. El estructuralismo suele dar lugar a un pensamiento estratégico basado en la competencia.

Teoria Reconstruccionista – “Océanos Azules”

La visión reconstruccionista de la estrategia se apoya en la teoría del crecimiento endógeno, en el sentido que las fuerzas modificadoras de la estructura económica y del panorama del mercado pueden provenir del interior del sistema mismo. Joseph A. Schumpeter propone que la innovación puede ser endógena y que su fuente principal es el empresario creativo.

Esta visión sugiere la manera en que se despliegan las ideas y el conocimiento en el proceso de creación para producir crecimiento desde el interior mismo de las empresas. A los ojos de reconstruccionismo, el desafío estratégico es muy distinto.

Los estrategas que se guían por esta visión no permiten que las estructuras del mercado impongan límites a su pensamiento, para ellos hay una gran demanda sin explotar. La forma de crearla es fijar la atención en la demanda y no en la oferta, en la Innovación en Valor y no en la competencia, es decir crear valor innovador para desencadenar nueva demanda. Al mismo tiempo que se modifica la estructura del mercado mediante el proceso de reconstrucción, se cambian también las reglas sobre la mejor manera de practicar el juego. Por consiguiente la competencia del juego anterior se torna irrelevante.

Al estimular el lado de la demanda de la economía, la estrategia de innovar en valor amplía los mercados existentes y crea otros nuevos.

Las empresas que aplican esta forma de innovación logran un salto cualitativo en valor al crear nueva riqueza en lugar de enriquecerse a expensas de los competidores en el sentido tradicional.

Los elementos fundamentales de la reconstrucción son los “elementos de valor para el cliente”

Aunque es un concepto relativamente simple, la publicidad de las empresas está plagada de “características del producto” o si acaso “ventajas”, en lugar comunicar “beneficios.

Característica

Describe lo que el producto o servicio es. Las características están relacionadas con los elementos físicos de un producto o servicio. Son observables, fáciles de medir, generales y relacionadas con la naturaleza del producto o servicio. Pueden ser una parte o rasgo visible: de qué está hecho, dónde se fabricó, su color, los materiales y procesos utilizados, etc.

Ventaja

Son características de un producto o servicio que lo hacen mejor si se le compara con sus competidores directos. Podría decirse que es la ganancia que uno obtendrá por tener esa característica en lugar de no tenerla.

Es importante tener en cuenta que una misma característica puede tener varias ventajas asociadas. ¿Cómo decidir cuál de las ventajas utilizará? ¿aislación térmica ó amortiguación? ¿o ambas?. Las respuestas a estas preguntas las tendrá únicamente preguntando y escuchando a su cliente.

Beneficios

A diferencia de las características y las ventajas, los beneficios viven en la percepción del cliente. La mejor manera de definir un beneficio es:

Un beneficio es el uso positivo que un cliente hace de una característica del producto o servicio, y que le ayuda a cubrir una necesidad o deseo específico.

El beneficio está relacionado con la ventaja, no con la característica.

El beneficio es: “De qué le servirá la ventaja al cliente? ¿porqué le convendría comprarlo? ¿para qué le servirá?. Es lo que la ventaja hará por su cliente o por su empresa.

Cuando se “recita” un beneficio antes de haber determinado una necesidad, el impacto será muy pobre, o hasta será negativo.

los clientes no compran características.Los clientes sólo compran beneficios

Si bien las características diferencian a los productos y los vuelven especiales, lo que busca el cliente es el beneficio.

Los beneficios se relacionan a necesidades y deseos

Sin una necesidad o un deseo, un beneficio es IRRELEVANTE y VACIO. Las necesidades y deseos deben ser determinadas por usted durante su conversación con el cliente, de manera que usted pueda elegir sólo aquellos beneficios adecuados que se derivan de las características apropiadas.

Los beneficios se relacionan a motivaciones de compra del cliente

Estas motivaciones incluyen, por ejemplo, alejarse del temor/dolor, o acercarse al deseo/ambición.

Siempre que sea posible, los beneficios deben ser específicos para poder ser medidos o comparados

Use beneficios para determinar necesidades reales

Si su potencial cliente “pica” o se “engancha” especialmente con alguno de sus beneficios, usted acaba de encontrar una necesidad real, y probablemente la motivación de compra.

Estas tres áreas: NECESIDADES, MOTIVACIÓN, y BENEFICIO CLAVE, son los caminos para que logre su objetivo de venta.

Los beneficios deben ser utilizados con fluidez y forman la mayor parte del énfasis en su presentación de ventas. No deben ser librados a su suerte o presentados de manera desarticulada. Las frases con las que transmita los beneficios deben ser naturales, efectuadas en un contexto de confianza, y basadas en su determinación previa de las necesidades. Los beneficios deben estar relacionados a la motivación de compra de su potencial cliente.

Por un lado, entre las CARACTERÍSTICAS y los BENEFICIOS, agregamos una VENTAJA. La ventaja es un puente entre la característica y el beneficio, a fin de explicar porqué determinada característica beneficia al cliente.

Por otra parte, agregamos una VALIDACIÓN.

La validación es meramente una reformulación del beneficio en forma de pregunta destinada a lograr que los clientes confirmen que el producto demostrado realmente los beneficiará.

La secuencia completa es entonces: CARACTERÍSTICA – VENTAJA – BENEFICIO – VALIDACIÓN

VALIDACIÓN

Cuando usted ha logrado implementar una secuencia de carcterística/ventaja/beneficio a la medida de su cliente, es necesario averiguar si el cliente realmente cree que el producto ofrecido lo beneficiará. La validación implica reformular los beneficios en forma de pregunta destinada a obtener una respuesta positiva.

El primer plan de marketing lo desarrolló en 1951 Clarence Eldridge de General Food, en un memorándum que especificaba que se debía preparar anualmente un plan de acción de mercadeo. El Plan Eldrige se convirtió en un ejemplo clásico. Naturalmente ha evolucionado radicalmente, desde sus incios. Algunos preferimos llamarlo Plan Flexible de Mercadeo, para dar a entender que debe adaptarse a las necesidades reales de las cambiantes circunstancias del mercado.

Es requisito de todo plan que debe hacerse por escrito. Esto tiene dos finalidades. Una dejar documentados los objetivos y forma en que se espera lograrlos, y para que sirva como ejercicio mental para los que lo realicen.

Mostramos a continuación un formato elemental del plan de mercadeo. Es corriente hacer planes de mercadeo por divisiones o por producto, lo cual se consolida en un plan general de la empresa. No importa el tamaño de la operación, siempre es conveniente tener por escrito un plan de mercadeo.

Formato Sencillo de un Plan de Mercadeo

  1. Estrategias Principales: Exponga en pocas frases las estrategias para el producto(s) o servicio(s).
  2. Objetivos de Mercado: Consigne objetivos mensurables del mercadeo y que se obtendrá por medio de ventas, promoción e investigación.
  3. Efectos de Resultados de la Recomendación, en términos de pérdidas y ganancias.
  4. Plan de Comunicaciones 

    A. Metas específicas que desea conseguir en temas como incremento de unidades,nuevos clientes, etc.

    B. Estrategias para lograr los objetivos:

    a. Estrategia Creativa. Mensaje principal
    b. Estrategia de Medios. Medios en que usará los recursos asignados.
    c. Estrategia de promoción de ventas.
    d. Actividades promocionales.
    e. Estrategia de Relaciones Públicas.

    C. Tácticas Específicas.

    a. Plan Creativos (bocetos, guiones, etc.)
    b. Plan de Medios
    c. Plan de Campaña de Ventas.
    d. Plan de Promoción de Ventas.
    e. Plan de Relaciones Públicas.

     

  5. Plan de Investigación de Mercadeo. 

    A. Estrategia
    B. Tácticas Específicas

  6. Plan de Campaña de Ventas:
    Responsabilidad del Gerente de Ventas. Fuerza de ventas. Tipos de ventas a utilizar. Capacitación.Territorios. Reportes. Control de Resultados.

MRP I – MRP II

El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales.

Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la gestión de stocks.

La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la producción caracterizada por la anticipación, tratándose de establecer qué se quiere hacer en el futuro y con qué materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas de producción.

Es un sistema que puede determinar de forma sistemática el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada producto.
El objetivo del MRP I es dar un enfoque más objetivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa. Para ello el sistema trabaja con dos parámetros básicos: tiempos y capacidades.
El sistema MRP calculará las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados:

El plan de producción especificando las fechas y contenidos a fabricar.
El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores
Informes de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los cuales repercuten en el plan de producción y en los plazos de entrega de producción final.

Beneficios/ Implicaciones: Los beneficios más significativos son:
Satisfacción del cliente
Disminución del stock
Reducción de las horas extras de trabajo
Incremento de la productividad
Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios
Incremento de la rapidez de entrega
Coordinación en la programación de producción e inventarios
Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación
Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación

MRP II

Planificador de los recursos de fabricación, es un sistema que proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción.

El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas. Este sistema da respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a cuáles son los recursos disponibles para ello.

Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la identificación de los problemas de capacidad del plan de producción (disponibilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la evaluación y ejecución de las modificaciones oportunas en el planificador.

El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificación, simulación, ejecución y control su principal cometido es que consigan los objetivos de la producción de la manera más eficiente, ajustando las capacidades, la mano de obra, los inventarios, los costes y los plazos de producción.

El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema para la planificación de las necesidades de recursos productivos, que cubre tanto el flujo de materiales, como la gestión de cualquier recurso, que participe en el proceso productivo.

Beneficios/aplicaciones: Este sistema aporta los siguientes beneficios para la empresa:
Disminución de los costes de Stocks
Mejoras en el nivel del servicio al cliente.
Reducción de horas extras y contrataciones temporales
Reducción de los plazos de contratación.
Incremento de la productividad.
Reducción de los costes de fabricación.
Mejor adaptación a la demanda del mercado.


DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II

MRP I:

Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar inventarios y producción) Basado en el plan maestro de producción, como principal elemento.
Sólo abarca la producción. Surge de la práctica y la experiencia de la empresa (no es un método sofisticado) Sistema abierto

MRP II:

Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos de la empresa. Basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de mercado. Abarca mas departamentos, no sólo producción si no también el de compras, calidad, financiero… Surge del estudio del comportamiento de las empresas (método sofisticado) Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la calidad de los productos) en caso de error replanificar la producción. Mejor adaptación a la demanda del mercado. Mayor productividad. Right First Time (acciones correctas a la primera vez). Cave la posibilidad de realizar una simulación para apreciar el comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos futuros) Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad.

 

Total Relationship Management, un concepto de Relación Total!

Al parecer, en mercadeo, cuando el cliente es el rey, ya no bastan los conceptos de Calidad Total, CRM, entre otros. Ahora, se habla de Gestión de las Relaciones Totales con el cliente, una propuesta que incluye a todos los públicos de la organización, clientes, empleados, proveedores, distribuidores, etc. Integrando tecnologías de información orientadas a mejorar la calidad de los procesos de relacionamiento con estos grupos de interés de la organización.
Trabajar de la mano del TRM contribuye a generar una ventaja competitiva en las empresas, puesto ayuda a optimizar los resultados de comercialización y la satisfacción del cliente, al igual que los procesos internos como el de abastecimiento, teniendo un gran impacto en el adecuado manejo de los recursos de la compañía.
En fin, cuando su organización piense en relacionarse con sus públicos, debe pensar en los conceptos avanzados de relacionamiento, debe trabajar en asocio con el TRM, una de las buenas herramientas de estos tiempos.

 

Gestión de la Relación Total (TRM), es una filosofía y estrategia de marketing muy reciente. Se centra y se ocupa de todas las actividades integradas internas y externas dentro y entre organizaciones y de sus contactos, en un solo sistema.

La TRM, es mucho más integral y se soporta no solamente en las relaciones con los clientes sino que va mucho más allá, al tener presente el capital humano, el capital estructural y el capital relacional.

En relación con el capital humano se tienen presentes la satisfacción del personal, la tipología del personal, las competencias de las personas, el liderazgo, el trabajo en equipo, la estabilidad, la capacidad de innovar de las personas.

En el capital estructural se tiene presente la cultura organizacional, la filosofía del negocio, la estructura de la organización, la propiedad intelectual, la tecnología del proceso, la tecnología del producto, los procesos de apoyo, los procesos de captación de conocimiento, los mecanismos de transmisión y comunicación, la penetración de la tecnología de la comunicación y los procesos de innovación.

Finalmente en el capital relacional toman un lugar muy importante la interrelación con los proveedores, las alianzas estratégicas, la interrelación con otros agentes, la reputación empresarial, aspectos que se suman a otros del CRM como base de clientes relevantes, lealtad de clientes, intensidad de la relación con clientes, cercanía al mercado y los procesos de servicio y apoyo al cliente.

Por medio de TRM se puede examinar un estilo diferente de gestión de las relaciones estratégicas de negocios. TRM y el marketing se convierten en poderosas herramientas para el desarrollo de relaciones a largo plazo con proveedores, clientes y distribuidores.

Además, se mejora el nivel de satisfacción de todas las relaciones e interacciones que pueda tener la organización, se reducen gastos, mejora continúa de los resultados de ventas, cadenas de suministro, personal, socios e inversores, ofreciendo así una ventaja competitiva significativa. La forma en que se maneja las relaciones de servicio se convierte en un diferenciador clave.

La venta de bienes a través de máquinas de expedición automática, más conocida como Vending, es una industria relativamente joven y de extraordinario crecimiento en los últimos años. Gracias a unas cualidades que se amoldan, como ningún otro medio de venta, al ritmo de vida actual y la incorporación de nuevas tecnologías, este negocio es ideal para los jóvenes emprendedores.

Las premisas en las que se basan – únicamente contar con una máquina y elegir una localización – son accesibles para la mayoría de los bolsillos, desde los más modestos (una ó dos máquinas que sirvan de ingresos complementarios a otra actividad) hasta aquellos que quieren entrar por la puerta grande en esta industria. Actualmente, existen ya varias firmas de vending que forman parte de las empresas españolas más importantes, en cuanto a facturación se refiere.

Sea como fuere, siempre hay que tener en cuenta una serie de pasos previos a estudiar antes de saltar a la arena de este apasionante (y adictivo) negocio.

1- La máquina trabaja por mí

El Vending es algo más que una industria. Es un canal alternativo de venta, el más moderno de todos. La automatización de la entrega del producto y a cambio de un precio permite prescindir de una serie de encargados de venta necesarios en cualquier otra transacción comercial. Este hecho ofrece al nuevo emprendedor de Vending la posibilidad de reducir enormemente los costes de staff, y disponer de un valioso “tiempo libre” para emplear en otras empresas.

2- Productos “vending”

Podemos empezar por hablar de los artículos más clásicos y más estendidos (lo que no quiere decir que sean siempre los de más éxito; como ya hemos mencionado, el vending es un canal al que cada semana se incorporan nuevos productos, que optan por un canal de distribución rápido y, sobre todo, muy accesible). En este grupo entrarían las bebidas frías, las bebidas calientes y el tabaco.
El tabaco y el café son los que ocupan una mayor cuota de mercado en el Vending, con una tradición que se remonta a los inicios de la industria. Son también, sin duda, los que más han explotado las utilidades de la venta automática. En los últimos años se han incorporado también con fuerza los snacks, tanto dulces como salados, y más recientemente, los ready-meals (alimentos refrigerados que se cocinan en pocos segundos en un pequeño microondas incorporado en el interior de la expendedora).

Pero el Vending sigue creciendo o, más bien, el consumidor se va acostumbrado a sus ventajas. Ello implica que un sinfín de nuevos artículos se han ido incorporando a este instrumento comercial hasta hacerse prácticamente habituales: prensa, CDs y DVDs, juguetes, souvenirs, golosinas, preservativos, productos de higiene y hasta artículos eróticos. Y esto es sólo un pequeño elenco de lo que podemos encontrar en las máquinas expendedoras de todo el mundo (podríamos mencionar también bicicletas, bañadores y hasta langostas o coches…).

3- Dónde poner mi negocio

Si en un negocio cualquiera la localización es importante, en el caso del Vending se puede decir que es de vital importancia. Se puede decir de un modo general que los mejores lugares suelen ser sitios de mucho tránsito: estaciones de tren, bus o metro, hospitales, edificios públicos, paradas de autobús, playas, gasolineras, colegios, etc.

No obstante, los criterios para fijar la ubicación física de nuestra máquina están también directamente relacionado con el apartado anterior. El producto puede ser lo suficientemente determinante como para condicionar la instalación de la máquina en lugares aislados o de poco tránsito, pero estratégicamente ideales para la venta de dicho producto (por ejemplo, el caso de la venta automática de bañadores en piscinas municipales; o la ubicación de máquinas de artículos alimenticios o de bebidas en sitios aislados o de poco tránsito, pero que carecen de tiendas donde abastecerse).

4-Logística

La planificación de las ventas tiene que ser muy minuciosa, realizando un cuidadoso inventario de los productos que conforman el surtido de la máquina. A este respecto, es fundamental que la máquina tenga siempre producto y cambio disponible. Contar con un almacén donde poder guardar nuestro stock, además de un vehículo que nos permita cumplir las funciones de reposición, operaciones continuas y de vital importancia en el Vending, son premisas básicas de obligado cumplimiento.

Por último, se recomienda la utilización de marcas muy conocidas, aprovechando de este modo el marketing de sus productos. Algunos estudios apuntan a que esta práctica incrementa las ventas hasta un 20%

5-Flexibilidad

Cuando una máquina no proporciona los ingresos esperados podemos fácilmente cambiar nuestro plan de negocio en relación a la misma. Así, se puede optar por sustituir el producto o cambiar de localización. En cuanto a la segunda opción, debemos aprovechar las llamadas “áreas muertas” de locales y establecimientos. Cuando se activan a través de máquinas vending los beneficios son mútuos tantos para el operador de la expendedora como para el dueño del local.